穿紅色會贏

當您有重要的事情時，會穿紅色衣服或打紅色領帶嗎？英國學者研究雅典奧運選手的比賽表現後，告訴我們穿紅色會贏喔！

穿紅色會贏（個人比賽）
英國Durham大學的Russell Hill 和 Robert Barton（2005）兩位演化人類學家以2004年的雅典奧運 的四項搏擊運動─拳擊(boxing)、跆拳道(tae kwon do)、古典式摔角(Greco-Roman wrestling)、自由式 摔角(freestyle wrestling)─為研究觀察對象。這四項競賽的選手被隨機指定穿戴紅色或藍色的裝備(或防身設備)。如果顏色對比賽的結果沒有影響的話，那麼穿紅色贏的 次數和穿藍色贏的次數，在統計上應該是沒有顯著差異的。但是Hill與Barton發現四種比賽都很一致地得到穿紅色的選手贏的次數多，而且達到統計顯著（χ2=4.19, d.f.=1, p=0.041)。這個結果在每種比賽的每個回合都相當一致，21場比賽中 ，有16場是紅色選手贏過藍色選手；只有四場是藍色選手贏過紅色選手（sign test, p=.012)。在每種運動的不同量級(weight classes)效果是一樣的；在29個量級比賽中有19次是紅色選手贏，只有六個量級是藍色選手贏(sign test, p=.015)。
如果控制技巧(skill)和力量等重要因素 的情況，在兩位選手勢均力敵的比賽中，紅色對比賽結果是具有優勢的；換句話說，在其他條件都幾乎均等的時候，穿紅色是決定輸贏的小撇步。Hill與Barton的研究證實了這一點，只有在選手的 實力相當時，穿紅色的選手贏穿藍色的選手才達到統計顯著（χ2=6.07, d.f.=1, p=.014)。當競爭對手的 實力增加，不對稱性提高時，紅色優勢也跟著降低了。所以，雖然在所蒐集的資料中，紅色的效果是顯著的，但這主要是因為在相對對稱的比賽中所得到的結果。

穿紅色會贏（團體比賽）
上述結果顯示，顏色會影響人類體能競賽的結果。在 雅典奧運之前，Hill與Barton也針對2004年 歐洲冠軍盃足球賽(Euro 2004 international soccer tournament)做了分析， 在足球賽中各個球隊分別穿不同顏色的制服，做不同的配對，結果發現當對方球隊穿藍色以外的衣服時，紅色在團隊運動中是最有優勢的。作者拿穿紅色制服的五個球隊和穿其他顏色制服的球隊(四隊白色，一隊藍色)做比較，結果發現五隊穿紅色制服的表現都比較好（paired t-test, t=-3.15, d.f.=4, p=.034)。因此，制服的顏色也會影響團隊運動比賽的結果。
顏色被認為會影響人的心情和情緒，感覺上較有侵略性，在動物的世界中，是競爭互動的一種訊號，但在人類的競賽中，還沒有學者做過相關的研究。在人類的社會和歷史中也是充斥著侵略性競爭。Hill和Barton告訴我們，穿紅色制服的選手和球隊會贏；他們建議紅色會帶來勝利，因為紅色在很多動物族群中代表支配統御，在人類的競賽中代表攻擊。 他們是從動物行為的研究中得到的靈感，在動物世界中，紅色能增強雄性動物的統治地位和刺激睪丸激素，在猴子的世界中，具有統治地位的公猴的臉和屁股都比較紅。人在生氣時也會臉紅脖子粗，但是似乎沒有研究顯示男生會比女生紅就是了。

穿藍色也會贏
有學者問了另一個問題，真的只有穿紅色才會贏嗎？Rowe，Harris和Roberts（2005)三位學者要用2004年奧運的另一組data set來說明比賽中選手不管是不是穿紅色照樣贏，顯然其中有另一個機制影響比賽的結果。
如果像Hill和Barton所宣稱的，紅色有神奇的力量，那麼以其他顏色配對 比賽就應該不致有顏色優勢。所以他們以2004年雅典奧運的柔道比賽為研究對象，選手都沒有穿紅色制服， 而是穿藍色和白色。他們採用的研究方法也和Hill與Barton一樣 。
在確定選手的柔道服顏色是隨機分派後，他們發現比賽結果是有差異的，而且穿藍色的選手比穿白色的選手贏的次數多（χ2=7.34, d.f.=1, p<.01)；和Hill與Barton的研究有類似的發現。這三位學者也發現，如果只看第一回合的比賽，穿藍色制服的選手比較贏 （χ2=4.85, d.f.=1, p<.05)。這樣的結果可以排除較厲害的選手剛好穿藍色然後一路?到底的可能性。 這三位學者的研究結果顯示，在顏色有關的贏的傾向中，紅色並沒有什麼特別的。他們還很幽默地說他們想不到動物行為或是心理學的演進來為藍色制服的選手說話。他們想到的是衣服的顏色會影響對手的 可視性(visibility)，這對閃躲、攔截和預測行為是很重要的。視 力(visual ability)會影響運動績效，像能夠追蹤快速移動的物體和進行快速的視覺搜尋。所以色彩、顏色的飽和度、亮度、和物體(或者對手)的對比，可使其從背景中凸顯出來 ；這對摶擊運動是很重要的因素，有助於偵測場上的選手。 在柔道比賽中，白色的柔道服似乎是要比藍色的亮多了，也與背景有較高的對比。因此穿藍色的選手取得了視覺上的優勢而能看清白色對手的一舉一動。Rowe，Harris和Roberts說他們不知道在Hill與Barton的研究中反射光譜（reflectance spectra）、燈光設計和其他視覺因素對穿紅色的選手和穿藍色的選手會有什麼樣的視覺影響。Rowe等人認為雖然他們沒有檢驗他們的假設，但是 可視性差異(visibility difference)應該也可以解釋Hill與Barton的實驗中穿紅色的選手為什麼總能贏。今後運動選手在決定要穿什麼顏色的衣服時，得要好好思考視覺屬性(visual attributes)。 >> Hill與Barton的回應
Hill與Barton對Rowe等人的研究做了回應，認為三位學者將兩項研究的結果歸因為知覺效果而不是心理效果，認為選手的可視性是關鍵因素。Hill與Barton認為可視性的解釋不太適合用來描述兩位選手近距離地站在燈光明亮的比賽場地，在他們所分析的搏擊運動中，Rowe等人的假設需要穿藍色衣服的選手比穿紅色衣服的選手更具可視性，但是到目前為止為照片上所看到的現象應該都是相反的。在雅典奧運的網站上可以看到比賽的照片（http://www.athens2004.com/en/BoxingImageGallery/imagegallery）。

提醒
雖然學者的研究結果告訴我們，比賽時，不管是個人或是團體，穿紅色總能贏，但是請切記，這是在比賽的兩方勢均力敵時；如果實力懸殊的話，我想就是是全身紅光閃爍也很難贏吧！

參考文獻
Hill, R. A., & Barton, R. A. (2005, May 19). Red enhances human performance in contests: Signals biologically attributed to red coloration in males may operate in the arena of combat sports. Nature 435, 293. Retrieved March 10, 2006, from http://www.nature.com/nature/journal/v435/n7040/pdf/435293a.pdf
Rowe, C., Harris, J. M., & Roberts, S. C. (2005, October 27). Seeing red? Putting sportswear in context. Nature, 437, E10. Retrieved March 10, 2006, from http://www.nature.com/nature/journal/v437/n7063/pdf/nature04307.pdf
Barton, R. A., & Hill, R. A. (2005, October 27). Seeing red? Putting sportswear in context (reply). Nature, 437, E10-E11. Retrieved March 10, 2006, from http://www.nature.com/nature/journal/v437/n7063/pdf/nature04307.pdf
Blackman, S. (2005, October 27). Red, fights, and blue. The Scientist, 6(1), 20051027-01. Retrieved March 10, 2006, from http://www.the-scientist.com/article/display/22813/
Atkinson, N. (2005, June 6). Red in tooth and claw, and football shirts. The Scientist, 19(11). Retrieved March 10, 2006, from http://www.the-scientist.com/2005/6/6/13/1
Hopkin, M. (2005, May 18). Red is a recipe for sporting success. news@nature.com Retrieved March 10, 2006, from http://origin.www.nature.com/news/2005/050516/pf/050516-4_pf.html

廖志誠學長－－西歐牧羊

廖志誠學長是62級電工系，工作經歷讓我印象很深刻，三家公司：HP、Digital、D-Link，三個工作都是學長介紹的，幸福的人是沒有丟過cv找工作經驗的；喔，打岔了，我印象深刻的是學長做了一張slide來串連這三個工作，是生涯發展，也是產業變遷。

學長把在友訊的十年註解為An European Odyssey。到西歐牧羊的人果然不同，英文名字不是中文名字的縮寫，而是喜歡的小說名字。這點超棒的，初次見面時，自我介紹就可以打開話題。
J. C. =Jean Christophe

Truly Muti-national
大部分台灣公司、日本公司派駐歐洲都是聘當地人為員工，友訊則是聘當地人當總經理，自主經營。
廖學長在1973年畢業時，Microprocessor 4004才剛出來，根本沒有書在討論，只能看electronic雜誌。而這十年所有的經濟都環繞著Internet，Internet幾乎侵入到每個角落。學長還記得第一次發email給在美國念博士的同學，當天就收到回信時的那種exciting 。不禁勾起我大學時用BitNet的情景。
學長提醒我們，走到渡船頭（duck），如果有三艘船，不要看到一艘船要開了就趕忙跳上去，要先看看那一艘船跑得比較快。
廖學長剛回台灣時，大家都說品牌是毒藥，台灣做品牌是不會成功的；如今產業外移，事實上產業外移情況在日本和其他國家已經很久了。如果有品牌，產業外移，品牌價值仍在台灣。

Truly Global
宏?分佈35個國家，除了Cisco外，很難做到真正全球佈局。目前友訊分佈全球五十幾個國家，而且歐美亞各洲分佈平均；海外142萬名員工，台灣400人。
廖學長說友訊的員工忠誠度很高，尤其是歐洲的員工，學長到友訊時招募的總經理到現在都還在，十年了，還承諾未來十年還會在友訊。反觀新竹科學園區，學長調侃說，科學園區的員工只要學會爬牆就好了， 一被老闆罵，就爬到隔壁，薪水馬上漲。

品牌第二項資產：通路 Channel
周邊產品要一併做，PC→Printer→Monitor
美國Best Buy很挑剔，非常難上；歐洲則是PC World；當然D-Link全都有上架。至於Walmart則幾乎給錢都可以上。
通路很重要，因為廣告做再大，買不到也沒用！

貼近客戶（Closer to users）
經銷代理(dealership)
國際化(internationalisation)
本地化(localisation)
全球化(globalisation)
貼近客戶就是要用顧客的方式，用當地的人用當地的語言。
友訊全球歐美亞約各占1/3，宏?平均60~70%來自歐洲。目前友訊在印度有450人，做十幾年了，巴西100多人，中國15個城市150員工。
廖學長認為全世界最難做的兩個國家是美國和大陸，因為有local的competition。國內最近才談金磚四國，友訊早有佈局；廖學長最近還剛接受英國BBC interview呢！

本地化(localise)
友訊在各國都有當地的總經理，學長在德國住一年，只有一台CNN講英文，報紙也看不懂，完全不知道市場消息，當然得要靠當地的總經理來分析市場。將心比心，如果我們到德國的商店買礦泉水，所有都是德文包裝，只有一種是看得懂的英文包裝，我們當然會買英文包裝的；所以如果要在德國做生意，就要知道如果德國人到商店買東西，看不懂產品的英文包裝，德國人也是不買的，德國人當然買德文包裝的產品。 當地人、當地語言、當地文化，這才是本地化。
雇用當地人，用的不只是他個人，更是他的人脈，他從小學到大學的同學，以前的同事，這就是本地化的好處。

Hire義大利人當總經理，一起interview員工，見客戶，過去十年在全球各地做localization，maximize當地。

全球化(globalisation)
Virtual Org.
把義大利人調來台灣，將來研發主管也可能是美國人，這時英文是一大挑戰，不只要能溝通，是要能說服 。

廖學長在歐洲住了十年，有很豐富第一手的歐洲經驗，是「歐洲」，而不是德國、不只是義大利，這是沒幾個人能有的。學長說離開台灣十幾年，台北的義大利餐廳變多了。說到與各國員工的相處，義大利人，早上上班要親臉頰，最後到的人要親完所有同事，然後到樓下喝Espresso再回來工作－－這是life style，而Cappuccino是早上喝的。
歐洲人口比美國多，GDP差不多；China GDP全球第三大 。
歐洲的消費能力越來越重要。

歐洲特質
藝術氣息，文化修養
歐洲人不以貧窮為恥，沒有品味是恥。學長說他們公司管倉庫的40幾歲工頭，午餐吃三明治喝紅酒，倉庫?飄揚的是莫札特音樂。在台灣和美國的公司，中午是不喝酒，歐洲人中午吃飯也是一人一瓶紅酒，吃飯時不談business，直到買單後才提一下。

品質，名牌與高價
歐洲賣價比USA多30-40%，美國低價，對品牌不著迷，歐洲著迷品牌，深耕品牌值得。歐洲人好東西用上手了，就不會換，所以要做品牌。
歐洲人的價值觀不同。在美國和亞洲，如果有個idea，沒有市場的話，就不做了；但是在歐洲，只要有idea，不管有沒有市場都會做！這種現象應該是越來越嚴重了，現在的學生選科系做研究，也是興趣放兩邊，就業擺中間。

社會主義，反商情節
歐洲人的名片上會寫：Electronic Engineer，因為工程師和律師、會計師一樣具有社會地位。
學長講了一個他七八年前在經濟學人上看到的文章：為什麼英國人不買股票呢？因為如果有一個美國人要創業，他的親朋好友都想要投資；如果一個香港人要創業，他的親朋好友都會來加班幫忙；如果一個歐洲人要創業，他的親朋好友會說，不會成功的啦，萬一成功的話，親朋好友會去偷刮他的車子。這是歐洲人的反商情節。
歐洲人稅重，如果年終包紅包給bonus，員工並不會高興稱謝，反而還說不要。因為每項收入都要扣稅，60%+extra，所以歐洲人每年1~7月是幫政府做事懶懶散散的，要到後四個月才真正為自己工作，才會生龍活虎。

分分合合，意見多元
不能Top down，要得到consensus，要能 agree unagreement。歐盟的國會，也是吵吵鬧鬧，但是鬧中有序。

不只英文，不只一種英文
語言有很多種 ，英文也有很多種，學習各種語言是一種樂趣 。

東西南北，商業文化各有差別
Business culture
法、義吃飯不談生意；瑞典人直來直往，問完您好，跟著就是生意經，付款乾脆。在德國要fire人很難；在荷蘭，一個員工一年要損失一個月的病假。
友訊在歐洲最北的城市設Call Center，因為瑞典、挪威、丹麥各講各的語言，但是可以聽得懂，只有那個城市的人會說三國語言，而失業率20%，雇一位員工政府會補助，所以就就去設call center 。

完全不同的法令精神

做對幾件事
以夷制夷
找到對的洋人
印度人：講得很好的英語，要聽得懂很困難。
中東：台灣人去只有被騙的份兒，非常會negotiation；友訊在伊朗、伊拉克都是最大的supplier，因為美國人進不去。
怎樣找對人，絕對不要透過Head Hunter，因為那只看到光明，看不到黑暗面；要有人介紹refer

集權與自治
財務一定要抓在手上。

通路改革
法國原有120個經銷商，最後整合成10個。

品牌定位
Quality＋服務
友訊的售價原來比3com低20%，漸漸變成10%，現在比較貴。

管理經驗
貫徹人本的公司文化

信任，尊重與授權
友訊要的是企業家的精神，是創業精神；要讓當地總經理當明星spotlight要打在他們身上，主導品牌精神與企業文化(手碰得到才能管→能管的也只有4、5個人)。在大公司待過的人是corporate animal，交待一項任務，首先問三個問題：有多少人、多少時間、多少錢，打的是正規戰，到了小公司就不知道該怎麼做事 了。

認同差異化的價值
金錢、名利、成就感
US＄1 Billion/年。Cisco過去十年合併了一百家公司，才比D-Link大20倍。

專注於核心競爭優勢
黑人牙膏、白蘭洗衣粉在賣場上放在同一格，生產白蘭牙膏還是行不通的。（光想搭著賣是行不通的）
Nokia、紙漿、輪胎(全球第8大)、手機都當核心競爭優勢在經營。
韓國人和中國人不做OEM，不代工，就是要做品牌；海爾，外國人搞不清楚到底是頭髮還是兔子，依然堅持做品牌；KIA（=Kill in action，為國捐軀），老外應該是不會想買的。

美國企業到大學招募PhD人才，三十年前都是白人的天下，20年前是台灣、韓國、日本人，近幾年則變成印度人和大陸人。

Q ＆ A
台灣的競爭力
語文和對世界各國文化的了解，是台灣的競爭力。內需市場愈大的國家的人民愈不了解世界，越小的國家，英文講得愈好，美國人70%沒離開過美國，半數未離開自己的州。
廖學長是第一志願進交大，第一個禮拜就後悔了，因為同學一下課就抱著書進圖書館，很少人文，培養的manager，都太理性。
不能用直覺做判斷。做了決策，sit back，閉上眼睛想一想，是不是make sense(合理) 。
Manager要讀三種書：歷史、哲學、心理學，管理到了某一種程度，是一種藝術，不能靠理性作決策，要靠直覺，直覺是智慧累積而成的。

有兩件事對管理有很大的影響：

1. 教小孩子：父母看著小孩子牙牙學語學步，那種心情多麼興奮，不斷的鼓勵讚美小孩子；員工何嘗不是這樣，不要覺得員工做得不好就搶過來做，要像教小孩子一樣，鼓勵、讚美。
2. 禪宗(陰陽)：每個人都有優點，白的部分增加，黑的部份就會減少，甚至不見了。我們可以看著員工的缺點天天指責他，也可以只看員工的優點讚美他。

My job is to get rid of my job，員工每個都跟您一樣好，公司就沒有競爭對手了。
沒辦法被replace的人，就沒辦法被promote！

直銷vs分公司/通路商
在歐洲有一陣子前20名的大公司都想直銷(當時D-Link在50外)，D-Link向經銷assure絕對經銷，經銷商紛紛把D-Link的產品由後排拿到前面。(如今Dell也體認到不能只做直銷

十年前初到歐洲，3Com是D-Link的15倍大，去年3con是D-Link的1/3，產業變革，wire-wireless-broadband，沒有跟上來，差距馬上拉大。

品牌是要在大池塘養小魚？還是在小池塘養大魚？答案是在小池塘養大魚！Toyato就是從做小車，建立品質信賴。
品質&服務就是價值

歐洲各國人的行為不同
英國人很陰暗：來要獎金，爭取職位，要不到沒有就算了，照樣繼續工作 。
德國人則是類似台灣人，serious negotiate，不給就離開。
北歐洲：英文講很很好，荷蘭人文法一流。
南歐洲：個性像、用字像、文化像、喝酒品味 更像
荷蘭人是trader，生意最難做，討價還價。

最開放，liberal的是：荷蘭、丹麥、捷克。
歐洲tax law難處理，尤其德、法、西班牙、義大利。義大利勞工部副部長和知名教授因為改革勞工法被暗殺。

工作態度

在這個公司碰到的問題沒有辦法解決，拍拍屁股走了，走出這個門，所有問題都跟著您走了。