星期二, 6月 06, 2006

西歐牧羊An European Odyssey~友訊科技總經理廖志誠學長

交大高階經理人培訓班,很快的已經開課超過半年了,大家如果還有印象的話,前幾期講師大多偏向企業管理此一主題,例如:宣明智學長的「處處是管理」、林家和學長的「企業葵花寶典」、…等,然而這次廖學長的主題卻十分不同,藉由分享他在歐洲工作十年的經驗,向在場聽眾說明許多獨特有趣的一面,並且歸納出以下重點,接著讓我們悉心體會「西歐牧羊」的甘與苦。

廖志誠學長簡介
廖學長為電工62級的校友,英文名字暱稱為JC,取自法國諾貝爾獎得主-羅曼.羅蘭的作品。談到自己的大學生活,他心裡覺得十分充實,除了課業之外,在娛樂方面也有涉獵。電工的課程,在胡定華老師的指導下,接觸了很多微處理器方面的知識,並且將其用來控制產品,慢慢也培養出一些興趣以及求知的能力,讀書之餘,學長也不忘休閒,曾和滾石集團段鐘潭學長共組樂團,並且創立星聲社,直到現在還是保有對音樂的喜好,成為他生活中的一部分。
大學畢業後,首先面臨的是就業,在他三十多年的職場生涯中,總共換了三家公司,而這些資歷中,卻有十七年的海外工作經驗,讓學長笑說「天涯若比鄰」,這些豐富的閱歷,不僅開拓了他的視野,也讓他體驗到許多不同的文化,尤其是在歐洲工作的那十年內,足跡更是踏遍整塊大陸,古人說:「讀萬卷書不如行萬里路!」而那一點一滴的經驗無形中就是廖學長最寶貴的資產。

在演講中,廖學長笑笑的說:「我的一生就是一部電子產業發展史。」畢業後的第一份工作接觸到惠普的consumer components,那是台灣最早發展的電子產業,工作三年後,轉到迪吉多公司從事電腦的產業,這兩間公司最大的特色為外商企業,因此常有派駐海外的機會,學習外國人的處事方法,這在當時的台灣產業,算是十分先進的一群,最後於1995年時來到了友訊科技,見證了網通事業的興起,並且乘風起飛,若要說學長運氣好,到不如說是選對時機,因為懂得準備自己才能邁向下一個契機。

他的一生,可以說是和交大密不可分,從沒有寫過履歷表的他,在校友學長的介紹下,先後換了幾家企業,皆越做越好。當然這些機緣還是「羊毛出在羊身上」,廖學長用一個小故事比喻,海邊有很多艘船,航海者不應該一看到船就跳上去了,而要仔細看那艘比較快,若起跑點就輸了,還拿什麼跟別人比呢?人的眼光要放遠,心胸要開闊,只要把握機會,明天永遠是充滿希望的。
友訊公司的歷練
談到友訊科技,學長眼睛又泛起了亮光,他強調「品牌和通路」是公司的兩大競爭力,經過幾年默默耕耘後,公司終於開花結果,不僅成為台灣十大品牌之一,也是消費型網路產品世界第一名的品牌,全球分公司共55國,產品行銷分佈170餘國,這些都是公司的重要資產。
「台灣一定要做品牌」學長舉了美國的例子說明,當年美國經濟快速起飛後,面臨到很嚴重產業外移的問題,將很多工廠移到現在的台灣、韓國等地,然而卻沒有產生很大的危機,至今仍是世界強國之一,其因為何,理由是品牌。品牌是一個無形力量,也是最接近客戶的第一線,它就像是金字招牌,只要顧客對其有忠誠度,那就算產業在怎麼外移,獲利還是不會衰退,而這些歷史的借鏡就是我們現在必須省思的地方。

友訊科技早在二十年前就看到這方面的趨勢,因此特別著重企業識別系統,無論公司移到何處,本質都不會改變,學長提到公司雖然沒有花很多錢做廣告,但長時間累積下來還是不少的經費,然而並非「有錢能使鬼推磨」,更重要的是在地化,也是學長貫穿全場演講的重點。他在友訊科技的這段時間,花了很多心思佈局歐洲,也讓他深刻體驗到要開各國分公司就必須使用當地的人才,畢竟他們過去的人脈資產才是最重要的公司價值。

藉由友訊科技的成功經驗,廖學長歸納出一套佈局全球的標準流程:
經銷代理→國際化→在地化→全球化
剛開始進入某個國家時,人生地不熟,自然不懂這個國家的文化,因此尋求當地廠商的合作,是當務之急。合作了一段時間後,公司慢慢擴張,總部也派人過來管理,並處理相關後續事宜,此時為國際化,但是治理公司的人還是以當地眼中的外國人為主。漸漸地,公司步入軌道,此時就要開始學習放手,留給在地人更多發揮的空間,就像是自己的公司一斑,此時稱為在地化,也是當下友訊科技的狀態,而最後公司要做的就是全球化,它意味著無國界的概念,你的同事可能出身世界不同地方,因為實際的需要,來到了某些國家,加上交通發達科技進步,人與人之間的距離在也不是無限長,這也就意味著「全球化」時代的來臨。

歐洲特質
接下來,開始進入這次演講的主題──西歐牧羊,廖學長首先向大家說明何謂歐洲特質。
一、 藝術氣息,文化修養
歐洲自古以來便是藝術城邦,文藝復興之後,各地開始盛行美術、音樂等文化,慢慢地,它變成是一個人的表徵,也是日常生活的方式,他們平常聊天的主題大多是音樂作品、美術展等,就算是做粗活的人,也不忘沾點文化氣息,中午吃三明治及喝紅酒,展現高格調的氣息。在歐洲,盛行的一句話「寧可窮,勿沒品」而這個品就是所謂的文化修養,而它也變成每個人生活的最高準則。
二、 品質,名牌與高價
談到這點,又跟民族性有很大的關係,歐洲人普遍喜歡名牌,他們寧可選擇自己信賴的公司,也不會亂換品牌,「推陳出新」,這點也展現出歐洲人對於產品的高忠誠度,值得有心進軍歐洲市場之士思考的地方。
三、 社會主義,反商情節
社會主義,因地而異。在義大利,最受尊敬的職位是工程師,而非博士或醫生,英國也是一個極力反商的國家,在當地社會中,無論是良心事業或是黑心經營,只要是商人都很有可能面臨被罵的處境,這是一個很特別的現象。另一方面,歐洲是一個課稅很重的地方,大部分都在60%以上,換句話說,每位員工前半年的薪水幾乎都進入國庫,後幾個月才是留給自己的,自然工作沒有那麼起勁。
廖學長此時分享一個很有趣的文化差異經驗。過年發紅包是中國人傳統的習俗,台商企業當然也不忘讓外籍員工「分紅」一下,不過,雖說是給錢,但外國人卻不會覺得高興,因為在那個地方什麼東西都要課稅,舉凡吃飯、買腳踏車都要,自然就覺得無趣,生活多年後,學長發現,只有一樣東西不用課稅,那就是油票,漸漸地每個人的家中就有用不完的油票了。
四、 分分合合,意見多元
前一章節中,廖學長提到了在地化,自然也就成為友訊歐洲的準則,總部授權給當地員工,給他們發揮創意的空間,也傳為當地美談。然而,背後也衍伸出一些問題,有一次,他們召開歐洲大會,廖學長邀請各國總經理到某地開會,無奈由於文化的差異,各國代表皆有不同意見,最後會議只好付諸流水。從此刻起,學長深刻體驗地域文化的差異,以後開會就只召開地域大會,而全歐洲大會也變成歷史名詞了。然而,意見多元並非絕對錯誤,歐洲人普遍認同多數決,並且彼此尊重,或許這就是歐盟形成的原因之一囉!
五、 不只英文,不只一種英文
此標題說來有些繞口,用英文來說即是「Diversity in languages and culture」,在歐洲,每個國家幾乎都有自己獨特的語文,光是英文就有很多種。
六、 東西南北,商業文化各有差別
地區不同、文化不同,談起生意來自然也就不同,舉例來說,在義大利,吃飯時不准談生意,大多只聊些藝術的話題;而瑞典就不同了,直來直往,常常開頭第一句話就是結論,處事風格十分不同。
七、 完全不同的法令精神
不同國家自然也有不同法令,舉例來說,德國想要「炒魷魚」很難,因為五十人以上就可以形成一個工會,而工會會長不可以隨意被公司資遣。再舉另外一個國家──荷蘭,那裡的員工請假,公司很有可能會派徵信社私下調查,足以顯現荷蘭人對工作的不熱衷,常常會翹班,而公司自然就要多花一些錢雇「私家偵探」了。

關鍵決策
聊完了歐洲特質後,接下來就要談應對方法,廖學長歸類出以下幾項重點:
一、 以夷治夷
「以夷制夷」換句話來說就是在地化,廖學長舉了一個很生動的例子說明。當年友訊希望在北歐四國建立分公司時,詢問了當地總經理的意見,找到了一個可以說四種語言的地方Haparanda (芬蘭和其他三國雖然接近,但語系不同,無法互通),然而Haparanda卻位於芬蘭和瑞典的交界,一半各屬不同的國家,也就表示彼此打電話為國際電話,等到友訊進駐後,協助當地建設,也開啟了新的VoIP市場。
二、 集權與自治
廖學長有一句名言:「我的工作,就是要交出我的工作。」他是開拓歐洲市場的先鋒,自然是各國總經理的上級,然而卻沒有上級的架子,給於各國總經理自由發展的空間,而自己僅負責策略型的工作,完全做到自治的目標。
三、 通路改革
當友訊科技慢慢進入歐洲市場後,也漸漸打開知名度,越來越多經銷商和公司合作,此時的他毅然決然做起通路改革,要求只進入前三大通路商,做出這個決定後,也清楚表示D-Link的品牌定位,提升歐洲人心目中的形象。
四、 品牌定位
這是全部中最重要的部分,呼應上一節提到的「品質、名牌與高價」,歐洲人不是重視低價的商品,而是對這個品牌的感覺,對於這間公司的忠誠度,有清楚的定位,絕對是益大於弊。
管理經驗
「西歐牧羊,十年有成」,這份工作對於任何人來說,除了基本擁有的能力外,更要有無比的勇氣及堅持到底的精神,接下來廖學長分享自己的管理經驗,期待給台下的聽眾更多心的體驗及思考。
一、 貫徹人本的公司文化
以人為本,這是當下一個很流行的用語,但是如何貫徹其精神,卻又是另一門很高的學問。廖學長提到絕對不要找「獵人頭公司」,要介紹熟析的人較好,因為獵人頭公司找到的人通常都是外表光鮮亮麗,但內心卻不被他人所知,既然無法深入了解這個人,又怎能安心的將公司託付給他呢?
在學長的思想中,所謂人本,是要讓員工覺得自己在做自己的企業,每個人都是鎂光燈下的主角,而公司只是背後支持的動力,提供員工認何需要及發揮的空間,讓他們放手去做,而不是訓練出只會做事的機器人,因此,他在公司時只談品牌精神及企業文化,剩下的就留給各個適當的人了。
二、 信任,尊重,與授權
信任與尊重是廖學長帶人的準則,人都是互相的,若上司賞識你,不計後果的支持到底,那身為員工的你,是否會有赴湯蹈火,在所不惜的感覺呢?這也難怪古代將軍吳起,為了上級的賞識而奮勇殺敵了。
三、 認同差異化的價值
彼此尊重,認同對方的文化,是與人溝通的基本要件,每個人都有不同的成長環境,若要堅持己見,那最後大多也只能不歡而散。在此部份,廖學長特別強調了一點,多學一個語文就等於多認識一種文化,加強自己的語言優勢就等於位自己多開了一道窗口。
四、 高頻度和深度的溝通
溝通是一種藝術,也是瞭解彼此的不二法門,透過私下高深度的溝通,可以了解到許多不為人知的心酸故事,自然就可以找出適當的解決方法。
五、 以財務與資訊的透明化來落實MBO
財務透明化就等於公司開誠布公的呈現在每個人眼中,總公司將各地產品賣的價格透明化,也就表示對員工完全的信任,並且相信他們不會洩密,這也是歐洲人一個很好的美德,一種人與人互相信任的美好情感。
六、 堅持自我成長,培養公司認同感與群策力
堅持做自己,是廖學長帶團隊時不二法門,他強調某些大公司之所以大,也是因為合併了很多小公司後才達成的,他相信自己有自己的路,只要相信自己的品牌,相信有好的未來,公司自然就會成長了!


品牌經營
正如同廖學長開頭時提到的,品牌經營是台灣轉型的重要關鍵,隨著產業不斷外移,唯有掌握先機,洞察優勢,才有和別人一較高下的地方。
關於品牌經營,學長提出了以下幾個論點:
一、 從利基到主流
二、 從小眾到大眾
三、 讓顧客經驗轉成顧客認同
四、 堅持維護品牌形象
五、 專注於核心競爭優勢
在此,他用一個簡單的例子說明,白蘭洗衣粉和黑人牙膏是兩個特有產業中高知名度的公司,他們常常放在賣場中相同的位子,後來白蘭洗衣粉認為,既然洗衣粉知名度那麼高了,又放在和牙膏相同的位子,那為何不推出白蘭牙膏,一舉吃下兩家市場呢?當然這個策略最後還是失效了,他也給有心至於品牌經營的公司一個教訓,專注於核心優勢還是比較重要的。
接著廖學長談到台灣品牌,同時也給予以下幾個論點:
一、 台灣產業優勢,再創更高價值
二、 品牌無國界,製造無國土
三、 品牌有價,越是名牌利潤越高
四、 建立顧客長期關係,進而鞏固客戶認同與忠誠
五、 直接瞭解需求,掌握市場變化
台灣要走自己的路,這個時代已經不像從前,沒辦法一切靠代工維生,要有做品牌的覺醒,並且相信台灣的市場還有優勢還有未來,只要能夠持續下去,相信台灣品牌就有揚名全球的一天。

總結
「未來的關鍵不只在技術研發,更需要國際行銷與管理人才」進入二十一世紀的台灣,已經慢慢轉向知識經濟,在這個全球化的漩渦中,台灣無可避免的要面臨到許多新的挑戰,然而我們有的優勢是現有的資源,是前人耕耘所種下來的結果,我們或許沒有辦法再像來自彼岸的留學生,稱霸美國最有名的技術重鎮「貝爾實驗室」,但是我們有另外一片蔚藍的天空,只要每個人可以認清這個方向,堅持到底,就可以走出一條燦爛的康莊大道。