西歐牧羊An European Odyssey~友訊科技總經理廖志誠學長

交大高階經理人培訓班，很快的已經開課超過半年了，大家如果還有印象的話，前幾期講師大多偏向企業管理此一主題，例如：宣明智學長的「處處是管理」、林家和學長的「企業葵花寶典」、…等，然而這次廖學長的主題卻十分不同，藉由分享他在歐洲工作十年的經驗，向在場聽眾說明許多獨特有趣的一面，並且歸納出以下重點，接著讓我們悉心體會「西歐牧羊」的甘與苦。

廖志誠學長簡介
廖學長為電工62級的校友，英文名字暱稱為JC，取自法國諾貝爾獎得主-羅曼.羅蘭的作品。談到自己的大學生活，他心裡覺得十分充實，除了課業之外，在娛樂方面也有涉獵。電工的課程，在胡定華老師的指導下，接觸了很多微處理器方面的知識，並且將其用來控制產品，慢慢也培養出一些興趣以及求知的能力，讀書之餘，學長也不忘休閒，曾和滾石集團段鐘潭學長共組樂團，並且創立星聲社，直到現在還是保有對音樂的喜好，成為他生活中的一部分。
大學畢業後，首先面臨的是就業，在他三十多年的職場生涯中，總共換了三家公司，而這些資歷中，卻有十七年的海外工作經驗，讓學長笑說「天涯若比鄰」，這些豐富的閱歷，不僅開拓了他的視野，也讓他體驗到許多不同的文化，尤其是在歐洲工作的那十年內，足跡更是踏遍整塊大陸，古人說：「讀萬卷書不如行萬里路！」而那一點一滴的經驗無形中就是廖學長最寶貴的資產。

在演講中，廖學長笑笑的說：「我的一生就是一部電子產業發展史。」畢業後的第一份工作接觸到惠普的consumer components，那是台灣最早發展的電子產業，工作三年後，轉到迪吉多公司從事電腦的產業，這兩間公司最大的特色為外商企業，因此常有派駐海外的機會，學習外國人的處事方法，這在當時的台灣產業，算是十分先進的一群，最後於1995年時來到了友訊科技，見證了網通事業的興起，並且乘風起飛，若要說學長運氣好，到不如說是選對時機，因為懂得準備自己才能邁向下一個契機。

他的一生，可以說是和交大密不可分，從沒有寫過履歷表的他，在校友學長的介紹下，先後換了幾家企業，皆越做越好。當然這些機緣還是「羊毛出在羊身上」，廖學長用一個小故事比喻，海邊有很多艘船，航海者不應該一看到船就跳上去了，而要仔細看那艘比較快，若起跑點就輸了，還拿什麼跟別人比呢？人的眼光要放遠，心胸要開闊，只要把握機會，明天永遠是充滿希望的。
友訊公司的歷練
談到友訊科技，學長眼睛又泛起了亮光，他強調「品牌和通路」是公司的兩大競爭力，經過幾年默默耕耘後，公司終於開花結果，不僅成為台灣十大品牌之一，也是消費型網路產品世界第一名的品牌，全球分公司共55國，產品行銷分佈170餘國，這些都是公司的重要資產。
「台灣一定要做品牌」學長舉了美國的例子說明，當年美國經濟快速起飛後，面臨到很嚴重產業外移的問題，將很多工廠移到現在的台灣、韓國等地，然而卻沒有產生很大的危機，至今仍是世界強國之一，其因為何，理由是品牌。品牌是一個無形力量，也是最接近客戶的第一線，它就像是金字招牌，只要顧客對其有忠誠度，那就算產業在怎麼外移，獲利還是不會衰退，而這些歷史的借鏡就是我們現在必須省思的地方。

友訊科技早在二十年前就看到這方面的趨勢，因此特別著重企業識別系統，無論公司移到何處，本質都不會改變，學長提到公司雖然沒有花很多錢做廣告，但長時間累積下來還是不少的經費，然而並非「有錢能使鬼推磨」，更重要的是在地化，也是學長貫穿全場演講的重點。他在友訊科技的這段時間，花了很多心思佈局歐洲，也讓他深刻體驗到要開各國分公司就必須使用當地的人才，畢竟他們過去的人脈資產才是最重要的公司價值。

藉由友訊科技的成功經驗，廖學長歸納出一套佈局全球的標準流程：
經銷代理→國際化→在地化→全球化
剛開始進入某個國家時，人生地不熟，自然不懂這個國家的文化，因此尋求當地廠商的合作，是當務之急。合作了一段時間後，公司慢慢擴張，總部也派人過來管理，並處理相關後續事宜，此時為國際化，但是治理公司的人還是以當地眼中的外國人為主。漸漸地，公司步入軌道，此時就要開始學習放手，留給在地人更多發揮的空間，就像是自己的公司一斑，此時稱為在地化，也是當下友訊科技的狀態，而最後公司要做的就是全球化，它意味著無國界的概念，你的同事可能出身世界不同地方，因為實際的需要，來到了某些國家，加上交通發達科技進步，人與人之間的距離在也不是無限長，這也就意味著「全球化」時代的來臨。

歐洲特質
接下來，開始進入這次演講的主題──西歐牧羊，廖學長首先向大家說明何謂歐洲特質。
一、 藝術氣息，文化修養
歐洲自古以來便是藝術城邦，文藝復興之後，各地開始盛行美術、音樂等文化，慢慢地，它變成是一個人的表徵，也是日常生活的方式，他們平常聊天的主題大多是音樂作品、美術展等，就算是做粗活的人，也不忘沾點文化氣息，中午吃三明治及喝紅酒，展現高格調的氣息。在歐洲，盛行的一句話「寧可窮，勿沒品」而這個品就是所謂的文化修養，而它也變成每個人生活的最高準則。
二、 品質，名牌與高價
談到這點，又跟民族性有很大的關係，歐洲人普遍喜歡名牌，他們寧可選擇自己信賴的公司，也不會亂換品牌，「推陳出新」，這點也展現出歐洲人對於產品的高忠誠度，值得有心進軍歐洲市場之士思考的地方。
三、 社會主義，反商情節
社會主義，因地而異。在義大利，最受尊敬的職位是工程師，而非博士或醫生，英國也是一個極力反商的國家，在當地社會中，無論是良心事業或是黑心經營，只要是商人都很有可能面臨被罵的處境，這是一個很特別的現象。另一方面，歐洲是一個課稅很重的地方，大部分都在60%以上，換句話說，每位員工前半年的薪水幾乎都進入國庫，後幾個月才是留給自己的，自然工作沒有那麼起勁。
廖學長此時分享一個很有趣的文化差異經驗。過年發紅包是中國人傳統的習俗，台商企業當然也不忘讓外籍員工「分紅」一下，不過，雖說是給錢，但外國人卻不會覺得高興，因為在那個地方什麼東西都要課稅，舉凡吃飯、買腳踏車都要，自然就覺得無趣，生活多年後，學長發現，只有一樣東西不用課稅，那就是油票，漸漸地每個人的家中就有用不完的油票了。
四、 分分合合，意見多元
前一章節中，廖學長提到了在地化，自然也就成為友訊歐洲的準則，總部授權給當地員工，給他們發揮創意的空間，也傳為當地美談。然而，背後也衍伸出一些問題，有一次，他們召開歐洲大會，廖學長邀請各國總經理到某地開會，無奈由於文化的差異，各國代表皆有不同意見，最後會議只好付諸流水。從此刻起，學長深刻體驗地域文化的差異，以後開會就只召開地域大會，而全歐洲大會也變成歷史名詞了。然而，意見多元並非絕對錯誤，歐洲人普遍認同多數決，並且彼此尊重，或許這就是歐盟形成的原因之一囉！
五、 不只英文，不只一種英文
此標題說來有些繞口，用英文來說即是「Diversity in languages and culture」，在歐洲，每個國家幾乎都有自己獨特的語文，光是英文就有很多種。
六、 東西南北，商業文化各有差別
地區不同、文化不同，談起生意來自然也就不同，舉例來說，在義大利，吃飯時不准談生意，大多只聊些藝術的話題；而瑞典就不同了，直來直往，常常開頭第一句話就是結論，處事風格十分不同。
七、 完全不同的法令精神
不同國家自然也有不同法令，舉例來說，德國想要「炒魷魚」很難，因為五十人以上就可以形成一個工會，而工會會長不可以隨意被公司資遣。再舉另外一個國家──荷蘭，那裡的員工請假，公司很有可能會派徵信社私下調查，足以顯現荷蘭人對工作的不熱衷，常常會翹班，而公司自然就要多花一些錢雇「私家偵探」了。

關鍵決策
聊完了歐洲特質後，接下來就要談應對方法，廖學長歸類出以下幾項重點：
一、 以夷治夷
「以夷制夷」換句話來說就是在地化，廖學長舉了一個很生動的例子說明。當年友訊希望在北歐四國建立分公司時，詢問了當地總經理的意見，找到了一個可以說四種語言的地方Haparanda (芬蘭和其他三國雖然接近，但語系不同，無法互通)，然而Haparanda卻位於芬蘭和瑞典的交界，一半各屬不同的國家，也就表示彼此打電話為國際電話，等到友訊進駐後，協助當地建設，也開啟了新的VoIP市場。
二、 集權與自治
廖學長有一句名言：「我的工作，就是要交出我的工作。」他是開拓歐洲市場的先鋒，自然是各國總經理的上級，然而卻沒有上級的架子，給於各國總經理自由發展的空間，而自己僅負責策略型的工作，完全做到自治的目標。
三、 通路改革
當友訊科技慢慢進入歐洲市場後，也漸漸打開知名度，越來越多經銷商和公司合作，此時的他毅然決然做起通路改革，要求只進入前三大通路商，做出這個決定後，也清楚表示D-Link的品牌定位，提升歐洲人心目中的形象。
四、 品牌定位
這是全部中最重要的部分，呼應上一節提到的「品質、名牌與高價」，歐洲人不是重視低價的商品，而是對這個品牌的感覺，對於這間公司的忠誠度，有清楚的定位，絕對是益大於弊。
管理經驗
「西歐牧羊，十年有成」，這份工作對於任何人來說，除了基本擁有的能力外，更要有無比的勇氣及堅持到底的精神，接下來廖學長分享自己的管理經驗，期待給台下的聽眾更多心的體驗及思考。
一、 貫徹人本的公司文化
以人為本，這是當下一個很流行的用語，但是如何貫徹其精神，卻又是另一門很高的學問。廖學長提到絕對不要找「獵人頭公司」，要介紹熟析的人較好，因為獵人頭公司找到的人通常都是外表光鮮亮麗，但內心卻不被他人所知，既然無法深入了解這個人，又怎能安心的將公司託付給他呢？
在學長的思想中，所謂人本，是要讓員工覺得自己在做自己的企業，每個人都是鎂光燈下的主角，而公司只是背後支持的動力，提供員工認何需要及發揮的空間，讓他們放手去做，而不是訓練出只會做事的機器人，因此，他在公司時只談品牌精神及企業文化，剩下的就留給各個適當的人了。
二、 信任，尊重，與授權
信任與尊重是廖學長帶人的準則，人都是互相的，若上司賞識你，不計後果的支持到底，那身為員工的你，是否會有赴湯蹈火，在所不惜的感覺呢？這也難怪古代將軍吳起，為了上級的賞識而奮勇殺敵了。
三、 認同差異化的價值
彼此尊重，認同對方的文化，是與人溝通的基本要件，每個人都有不同的成長環境，若要堅持己見，那最後大多也只能不歡而散。在此部份，廖學長特別強調了一點，多學一個語文就等於多認識一種文化，加強自己的語言優勢就等於位自己多開了一道窗口。
四、 高頻度和深度的溝通
溝通是一種藝術，也是瞭解彼此的不二法門，透過私下高深度的溝通，可以了解到許多不為人知的心酸故事，自然就可以找出適當的解決方法。
五、 以財務與資訊的透明化來落實MBO
財務透明化就等於公司開誠布公的呈現在每個人眼中，總公司將各地產品賣的價格透明化，也就表示對員工完全的信任，並且相信他們不會洩密，這也是歐洲人一個很好的美德，一種人與人互相信任的美好情感。
六、 堅持自我成長，培養公司認同感與群策力
堅持做自己，是廖學長帶團隊時不二法門，他強調某些大公司之所以大，也是因為合併了很多小公司後才達成的，他相信自己有自己的路，只要相信自己的品牌，相信有好的未來，公司自然就會成長了！


品牌經營
正如同廖學長開頭時提到的，品牌經營是台灣轉型的重要關鍵，隨著產業不斷外移，唯有掌握先機，洞察優勢，才有和別人一較高下的地方。
關於品牌經營，學長提出了以下幾個論點：
一、 從利基到主流
二、 從小眾到大眾
三、 讓顧客經驗轉成顧客認同
四、 堅持維護品牌形象
五、 專注於核心競爭優勢
在此，他用一個簡單的例子說明，白蘭洗衣粉和黑人牙膏是兩個特有產業中高知名度的公司，他們常常放在賣場中相同的位子，後來白蘭洗衣粉認為，既然洗衣粉知名度那麼高了，又放在和牙膏相同的位子，那為何不推出白蘭牙膏，一舉吃下兩家市場呢？當然這個策略最後還是失效了，他也給有心至於品牌經營的公司一個教訓，專注於核心優勢還是比較重要的。
接著廖學長談到台灣品牌，同時也給予以下幾個論點：
一、 台灣產業優勢，再創更高價值
二、 品牌無國界，製造無國土
三、 品牌有價，越是名牌利潤越高
四、 建立顧客長期關係，進而鞏固客戶認同與忠誠
五、 直接瞭解需求，掌握市場變化
台灣要走自己的路，這個時代已經不像從前，沒辦法一切靠代工維生，要有做品牌的覺醒，並且相信台灣的市場還有優勢還有未來，只要能夠持續下去，相信台灣品牌就有揚名全球的一天。

總結
「未來的關鍵不只在技術研發，更需要國際行銷與管理人才」進入二十一世紀的台灣，已經慢慢轉向知識經濟，在這個全球化的漩渦中，台灣無可避免的要面臨到許多新的挑戰，然而我們有的優勢是現有的資源，是前人耕耘所種下來的結果，我們或許沒有辦法再像來自彼岸的留學生，稱霸美國最有名的技術重鎮「貝爾實驗室」，但是我們有另外一片蔚藍的天空，只要每個人可以認清這個方向，堅持到底，就可以走出一條燦爛的康莊大道。