變革管理~~交大毛治國教授
在2006年的第一場演講中，高階經理人培訓班特別邀請到前中華電信董事長、目前在交大經管所任教的毛治國教授，談談有關組織變革管理的議題。毛教授為美國麻省理工學院運輸管理博士，回國後積極投入交通部門，在產、官、學界中，皆有傑出的表現，並曾在董事長任內，幫助老舊國有企業──中華電信蛻變成嶄新的企業體，成效顯著，堪稱典範之一，現在就讓我們悉心體會變革管理之奧秘。
第一章：理論
1.企業組織生存演化發生過程－新企業
開宗明義，變革之定義在於「針對不同的時代、不同的問題，提出相對應的對策及工具。」毛教授也特別舉出韓非子中的一段話「世易則事異，事異則備變」作為佐證，並進一步說明如何發現「事異」。凡事都有因果關係，因緣合和，內因(組織狀態)為依據，外緣(市場機會)為條件，有了以上兩者，老企業就有了轉型的契機。
另一方面，差異化也是轉型的契機，它是競爭的基礎亦是合作的基礎，舉例來說，火災中，瞎子和瘸子都沒辦法自己逃生，但若兩者結合為一，互助共生，就有活生的機會，因此企業必須不斷強調調整組織的結構與功能，找到自己獨特的一面，並且學習與其他公司合作。
圖一是企業的生命週期，足以驗證此套變革的理論：
– 企業的生存與發展決定於企業在產業與市場生態系統中的價值
• 核心能力→競爭、合作利基→生態系統中之存在價值
– 企業必須不斷調整組織之結構與功能，以確保其於生態系統中之價值
• 核心利基→流程、內控→客服、通路…(財資、人資瓶頸) →組織發展階段論
圖一 企業生命週期
2. 企業組織生存演化的發生過程－老企業
老企業組織變革中最重要的課題是「再造以求生存」，根據毛教授的說法，組織老化，喪失競爭力，市場飽和、產品成熟是大部分企業最常面臨的問題，而最後的結果就是成長力不足、獲利微薄。一代管理宗師彼得杜拉克曾預測，2010年(二次世界大戰結束65週年)，全世界的人口結構將會產生重大調整，40歲以上的人達半數以上，市場也會跟著改變，這是值得深思的問題，而這就是老組織萎縮的重要因素。
當競爭利基消失，利潤普遍化後，就必須有顛覆性再造，才能夠突破此一僵局，舉例來說，電信技術堪稱是20世紀最重要的研發，且大部份為聲音部分，然而到了21世紀，已經轉型成數據與語音並重，並且朝向多樣全面化的發展，科技也日新月異，甚至推出VoIP等服務，這就是一個很典型變革的例子。從圖二中，可以略知一二。
圖二 創新與再造
3.組織變革的基本議題
談完了前面兩個例子，毛教授繼續深入探討「何為變革？」
這是一個很複雜的問題，但歸納起來大概可以分成三種：
組織為何需要變革(何時必須變革)？(Why and When?)
傑克威爾許在接掌奇異時，還是一個穩定成長的公司，但他及時做出變革，大規模檢討自己的部門，且在市場上位居前三名者才可留下，其餘一律淘汰或賣掉。這個做法在當時引起很大的爭議，然而事實證明，他的確是個有遠見、洞察先知的人，提前解決奇異公司的難關，直到現在還是管理學上令人津津樂道的個案。
組織該變革成什麼樣子(變革目標的設定)？( What?)
毛教授在說明此部分時，特別提出IBM組織再造的例子，相信對於大多數人來說，聯想併購IBM的個人電腦部門是件家喻戶曉的事。而這背後卻隱藏了變革的大道哩，IBM脫手自己較虧錢的部門，以換取完善的組織，甚至可以透過合作，再創兩家企業的巔峰，實為當務之急較好的解決方法。
組織變革該利用什麼策略，什麼步驟，來達成變革目標(實現目標的手段與方法)？( How?)
貓捉老鼠是一件天經地義的事，有一次老鼠被逼到走投無路，手足無措時，突然想到一個好方法，若是可以把鈴鐺掛在貓的脖子上，以後就可以先聞風而逃了。不過問題在於，如何做呢？貓不會無緣無故讓老鼠掛鈴鐺，而背後需思考的策略就是最重要的部份了。
4.變革成效＝決策力(知)X執行力(行)
接著，毛教授用簡單的方程式說明如何變革，古人說「知行合一」，驗證在今天的變革中，顯得更是貼切。知即為「決策力」，大意是設定目標、洞察機會、形成願景並且確立策略，行即為「執行力」，大意是達成目標，將現況轉變成目標狀態的方法與步驟。通常領導者的「知」和「行」就是組織變革是否會成功的關鍵，缺一不可。
用更實際的例子來說，組織變革就像是射弓箭，靶是願景也是我們設定轉型的目標，箭是策略亦為實現願景之具體訴求，而弓是整體的執行平台，並兼顧實現變革藍圖的具體步驟與方法，最後就是企業的射者──變革領導者，他必須要有精湛的組織變革操盤能力，才能夠順利達成使命，完成歷史性的一刻。
5.組織變革的基本模型
凡事有方法，是循序漸進一步一步達成的，執行變革時必然會有阻力，有阻力才會有進步。毛教授舉用盧文(Kurt Lewin)的變革三部曲加以說明
圖三 變革三部曲
解凍(Unfreeze)：化解阻力，打破組織慣性，營造有利變革的條件。套用孫子說的話「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」勝者先洞悉情勢，製造有利條件後，才大膽出手，而敗者則是盲目出戰，在看情況決定下一步，自然失去許多獲勝的優勢。
變革 (Change)：在成熟的條件下，執行變革計畫。古人說：「因勢利導、水到渠成。」只要解凍做的好，自然而然就會有向心力，萬眾一心，計畫推行起來也較為順利。
回凍 (Re-freeze)：避免「人亡政息」五分鐘熱度，導致組織快速腐化質變、長期動盪，因此我們要建立許多規範，例如：制度化(Institutionalization)、內化 (Internalization)和常態化，毛教授提到，變革不能只有個案，而應該要深耕，等到大家都可以接受此一模式時，才算真正成功。
6.變革管理動能的激發
在第五節中，我們提到了三個步驟，其中最重要的是解凍，所謂「組織者人之積也，人者心之器也。」當領導團隊思考出好的方法及方向，並著手推動變革時，接著就要考量是否能讓員工接受。毛教授舉出一個方程式「變革動能＝求變動機(motivation)Ｘ行變能力(ability)」說明解凍能力，大多數的人擁有保守心態，只要環境還可接受，就不想隨意求新求變，這往往是失敗的前兆，而領導者應該掌握此人性，並從中出發，尋找最合適的相處模式，敦促改革的前進。
變革動能追本溯源可分成動機和能力，但在繼續細分下去，又可悟出更多大道理。求變動機＝對現況不滿程度Ｘ對未來遠景的期待Ｘ行動方案具體程度Ｘ變革後的預期滿意度，而行變能力＝必要的知能Ｘ可動員的資源，毛教授以自身為例，自己曾經換過很多職業，但卻改變不了它的專業「決策」和「變革」。年輕時期對現況常常不滿，雖然無法改變，倒也給他了危機意識──要找到自己的專業，並立即採取行動，鼓勵自己「有志者事竟成」，每改變一次就有成績，最終邁向成功的康莊大道。
以上六點為毛教授第一章節演講大綱，最後他特別利用圖四總結全文。
圖四 執行步驟
第二章：案例
談完變革管理的理論後，毛教授接著以他豐富的閱歷來加深大家的印象，就擔任中華電信董事長任內發生的例子加以說明。中華電信是一個組織龐大的老企業，民國八十五年從電信總局分家改組而立，總共約有35000位員工，為一總和「固網、行動、數據」的電信業者。然而，在民國八十九年時，政府推動民營化政策，在政策不明朗的情況下，終在8月16日爆發三千人示威大遊行，危機一觸即發。
根據前面的變革三部曲，領導者首先必須試著了解遊行背後的因素，掌握全局並把握重點，擁有贏家思維而不是未戰先敗。毛教授總結如下：
問題診斷1：自由化— 信心危機
– 固網市場即將開放 — 中華電信競爭力？營收下降？獲利力劇降？將再重蹈行動市場開放時的覆轍？
– 行動市場淪為第二名(2000年5月) — 還會繼續沈淪？
– 中華電信在全面開放的市場中，它的競爭力在哪裡？
問題診斷2：民營化— 生涯危機
– 平均工作了20年以上的職場，熟習的制度16個月之後即將全盤不適用，新制度尚無蹤影（當時民營化時點訂為2001年底）。
– 如中華電信喪失競爭力，將來會否減薪？會否裁員？
除了這兩個可能問題外，還有一些比較實際的問題。
1.公司IPO，股價定價爭議。
2.業務無競爭力，是否應該分家。
3.人心惶惶，資深想退休，年輕想轉業。
綜合以上幾點，工會發動街頭抗爭，要求保障自身權益，並且達到不裁員、不減薪的訴求，而毛教授當時也出面接受陳情書，希望可以安撫大家的情緒。
看到問題後，接著要讓員工有改革的動力，並且將理論付諸實際，毛教授選擇循序漸進，一一解決，當時的工會會長十分著急，三不五時就拜訪董事長室，甚至還直接在門口等他上班，可見問題之急迫。「欲速則不達」他深刻了解這個道理，認為中華電信必須揚湯止沸、釜底抽薪，先試著從核心想法推導，慢慢散播出去，民國八十九年聖誕節前夕，他特別發了一封長約14、15頁的佳節電子賀卡給每一位員工，說明自己的經營理念，以及捍衛員工權益的決心。
他在信中強調，中華電信是沉睡的巨龍，即將要甦醒，而公司存在的理由就是「創造價值」，創造員工價值、顧客價值、投資人價值，並以此作為新企業文化的核心，此外他也強調兩個新名詞「自由化」和「民營化」。獨占時代，中華電信無可取代，但自由化後，中華電信可以被取代，它如果要倒，人家會讓它倒，因此每位員工必須重新證明中華電信存在的理由和正當性。民營化後，員工的權益必須用創造顧客與市場的方式去保障，為了完成中華電信的永續經營，必須獲得資本市場的支持。這些內容皆用圖五清楚表示如下：
圖五：企業價值三角鏈
中華電信在此部分選擇變革的策略，為以下幾個大方向
• 針對自由化
– 重新定義企業三大業務：固網、行動、數據
– 提出「守固網、扳行動、攻數據」基本策略
• 固網的國際與長途費率，一次降足40%
• 設定扳回行動市場龍頭目標
• 設定寬頻成長每年100萬門目標
• 針對民營化
– 規劃民營化後的人事制度架構，並積極全面溝通
• 針對組織
– 親自認養公司行銷業務，以行銷策略的改變帶動組織變革
– 改組成立：行銷體系、企業客戶體系、行動單一業務分公司
– 分公司重新定位：區分公司為全方位通路、專業分公司為產品線
– 確立行銷導向文化：全員行銷、「行銷為前導、技術為後盾」、推動策略規劃
– 落實創造價值理念：以服務創造營收、發揮生產力、創造利潤
以上為毛教授的治理思維，其中著重在「簡單」，並且清楚的向員工傳達公司的政策。例如：在守固網這一塊，降價策略有分走樓梯和坐電梯兩種，走樓梯代表自身為價格追隨者，坐電梯則代表自己為價格領導者，對手通常較難應對，最後他選擇坐電梯，一次降足40%，瞬間增加了好多業績，令其他業者措手不及。
在「板行動」的部份，他推出了「全員行銷」策略，其決策關鍵點在於中華電信龐大的員工，心想若每個人都賣出去五台，那三萬五千人豈不就賣出十七萬五千台，就是這一個簡單的信念，頓時改變了整個手機市場，再度重登第一名的寶座。當時負責代理手機的摩托羅拉也被嚇到，最後趕工不及，調了其他國家的工廠貨源，才順利交單。而原先訂三個月十五萬支的目標，頓時多了五倍，總數達到了八十萬支。
這次的成功，不僅鼓舞了中華電信的士氣，還激發出大家的潛力，漸漸越來越多員工發現自己是行銷高手，活動和手法也日新月異，充滿無限創意，毛董事長說電信行銷的竅門在於「湊熱鬧」，員工也學到了這個精髓，例如：有一次大甲媽祖繞境，其員工特別在遊行隊伍後面提供各式各樣的手機充電器，並趁機私下推銷，不僅有了面子也有裡子，當天結束後業績又增加了好幾倍。毛教授還特別發表了一個有趣的談話「中華電信是一隻恐龍，尾巴被砍斷後，可能三天後才會發現，但是一旦跳起舞來，就會驚天動地。」果然，驚嚇了整個台灣市場。
最後在攻數據的部份，他推出數據專案，並發動全面學習，大部分員工在耳濡目染下，開始學習接觸新的電腦技術，以提供客戶更貼切的服務，解決那些因為電腦不熟悉而造成的問題。一開始，少部分較資深的員工還是難以接受，但久而久之，不得不強迫自己努力學習，整體的素質也都提升了。從此以後，ADSL銷售量持續成長，可以從圖六中看出端狔。
圖六 中華電信ADSL成長趨勢圖
第三章：討論
談完了以上兩個章節，最後是總結的部份，毛教授特別針對幾個大方向和與會者討論，並且提出精闢的見解。
1.任何組織都有先天的內在驅動力量
小的時候，我們上過自然課，其中有一段談到鐵塊磁化：鐵塊內的每一鐵原子都有磁性(數量>1020)，但因它們方向是雜亂的，所以磁力的向量和為零，整體沒有磁性。慢慢地，一定數量的鐵原子開始朝同一方向看齊，產生一定規模的核心磁場，這些磁場感應鄰近的鐵原子，一起調整方向加入核心磁場的陣容，強化核心磁場的磁力，啟動磁化過程的連鎖反應，最後鐵塊瞬間變成大磁鐵。
這是一個很生動的例子，但回到現實面亦是如此，每一組織成員都有內在驅動力可被激發，領導者必須洞悉局勢，並且善用這股無形力量，使「上下同欲」。達到此目標的方法有很多種，例如：聖誕賀卡、慶功宴、加薪，或是口頭鼓勵，都非常不錯，潛移默化下，大家向心力就形成了。換一個主題探討，以上例子也是領導力的表現，「上君用人之智、中君用人之力、下君盡己之能。」所謂領導力的真諦就是當組織的系統群龍無首時，發揮核心磁場作用，指引方向，並運用眾人的智慧，各司其職，如此一來，團隊合作的效率大增，自然可以達到願景及目標。
2.變革不是作用力的運用，只是順應形勢
這個主題是今天演講的結論，也是最關鍵的部份。總的來說，變革的原則就是「理在事中，因事之理、順勢而為、不勞而成」，凡是不能強求，即使知道最後的結果，還是必須循序漸進、隨機應變，慢慢找到最適合的模式，才開始推動變革，當變革成功後，甚至他人還不會發現這其中的過程，這才是變革力的最高境界。
為了讓聽者印象更深刻，毛教授又提出了變革四箴言：
對於可以改變的事，要有改變它們的勇氣。
對於不能改變的事，要有容忍它們的雅量。
對於可變和不可變的事，要有分辨的智慧。
對於一時不能改變但應該改變的事，要有等待它的耐心，以及催化它成為可變的策略。
3.組織變革指南
革形易、革心難：組織文化的改變才是真正的組織變革。
領導者要有眼界、要有公信力、要有擔當：了解全局、把握重點、洞察趨勢。
能捨才能得：用批判性眼光來檢視問題，避免「成功為失敗之本」。
善戰者無赫赫之功：善用自組織作用力，使組織變革宛如自然演變(作用力 vs. 順應形勢)。
要有贏家志氣：面對逆境的智慧與毅力，從不利中找到轉機，並且為成功找方法或為失敗找藉口。
多管齊下的對策：運用「君臣佐使」配套原則，單一措施難免有後遺症，中醫上也有說提到「單味不成方」，病人不能同時吃一種藥，而應該多吃幾種中和。
返璞歸真、目標管理：把握最重要的底線來檢驗成果，而這個底線就是自己要做到的事情。毛教授舉例說明，當年金們總司令已有預感會發生八二三砲戰，因此下令各連完成自己的碉堡，驗收時自己躲進去，任憑砲彈攻擊，和碉堡共存亡，結果每個人無不盡力準備，深怕一個不小心就先為「堡」捐軀了，當然最後國軍獲得勝利，這種管理模式絕對佔了很大的功勞。
總結以上幾點，相信讀者已經可以掌握變革之精髓，最後毛教授用一個簡單的故事結尾，「管理者要像化學家，而不要像數學家。」化學家在計算時通常忽略掉很小的數字，只要比例大致正確即可，而數學家卻要算的很仔細，深怕哪裡會產生一點點小差錯。管理人也是一樣，我們不應該太過強調如皮毛般的小細節，而應該用闊達的胸襟和視野來面對生活中發生的每一件事，只要目標正確，那惱人的雜事就處之泰然吧！
第一章：理論
1.企業組織生存演化發生過程－新企業
開宗明義，變革之定義在於「針對不同的時代、不同的問題，提出相對應的對策及工具。」毛教授也特別舉出韓非子中的一段話「世易則事異，事異則備變」作為佐證，並進一步說明如何發現「事異」。凡事都有因果關係，因緣合和，內因(組織狀態)為依據，外緣(市場機會)為條件，有了以上兩者，老企業就有了轉型的契機。
另一方面，差異化也是轉型的契機，它是競爭的基礎亦是合作的基礎，舉例來說，火災中，瞎子和瘸子都沒辦法自己逃生，但若兩者結合為一，互助共生，就有活生的機會，因此企業必須不斷強調調整組織的結構與功能，找到自己獨特的一面，並且學習與其他公司合作。
圖一是企業的生命週期，足以驗證此套變革的理論：
– 企業的生存與發展決定於企業在產業與市場生態系統中的價值
• 核心能力→競爭、合作利基→生態系統中之存在價值
– 企業必須不斷調整組織之結構與功能，以確保其於生態系統中之價值
• 核心利基→流程、內控→客服、通路…(財資、人資瓶頸) →組織發展階段論
圖一 企業生命週期
2. 企業組織生存演化的發生過程－老企業
老企業組織變革中最重要的課題是「再造以求生存」，根據毛教授的說法，組織老化，喪失競爭力，市場飽和、產品成熟是大部分企業最常面臨的問題，而最後的結果就是成長力不足、獲利微薄。一代管理宗師彼得杜拉克曾預測，2010年(二次世界大戰結束65週年)，全世界的人口結構將會產生重大調整，40歲以上的人達半數以上，市場也會跟著改變，這是值得深思的問題，而這就是老組織萎縮的重要因素。
當競爭利基消失，利潤普遍化後，就必須有顛覆性再造，才能夠突破此一僵局，舉例來說，電信技術堪稱是20世紀最重要的研發，且大部份為聲音部分，然而到了21世紀，已經轉型成數據與語音並重，並且朝向多樣全面化的發展，科技也日新月異，甚至推出VoIP等服務，這就是一個很典型變革的例子。從圖二中，可以略知一二。
圖二 創新與再造
3.組織變革的基本議題
談完了前面兩個例子，毛教授繼續深入探討「何為變革？」
這是一個很複雜的問題，但歸納起來大概可以分成三種：
組織為何需要變革(何時必須變革)？(Why and When?)
傑克威爾許在接掌奇異時，還是一個穩定成長的公司，但他及時做出變革，大規模檢討自己的部門，且在市場上位居前三名者才可留下，其餘一律淘汰或賣掉。這個做法在當時引起很大的爭議，然而事實證明，他的確是個有遠見、洞察先知的人，提前解決奇異公司的難關，直到現在還是管理學上令人津津樂道的個案。
組織該變革成什麼樣子(變革目標的設定)？( What?)
毛教授在說明此部分時，特別提出IBM組織再造的例子，相信對於大多數人來說，聯想併購IBM的個人電腦部門是件家喻戶曉的事。而這背後卻隱藏了變革的大道哩，IBM脫手自己較虧錢的部門，以換取完善的組織，甚至可以透過合作，再創兩家企業的巔峰，實為當務之急較好的解決方法。
組織變革該利用什麼策略，什麼步驟，來達成變革目標(實現目標的手段與方法)？( How?)
貓捉老鼠是一件天經地義的事，有一次老鼠被逼到走投無路，手足無措時，突然想到一個好方法，若是可以把鈴鐺掛在貓的脖子上，以後就可以先聞風而逃了。不過問題在於，如何做呢？貓不會無緣無故讓老鼠掛鈴鐺，而背後需思考的策略就是最重要的部份了。
4.變革成效＝決策力(知)X執行力(行)
接著，毛教授用簡單的方程式說明如何變革，古人說「知行合一」，驗證在今天的變革中，顯得更是貼切。知即為「決策力」，大意是設定目標、洞察機會、形成願景並且確立策略，行即為「執行力」，大意是達成目標，將現況轉變成目標狀態的方法與步驟。通常領導者的「知」和「行」就是組織變革是否會成功的關鍵，缺一不可。
用更實際的例子來說，組織變革就像是射弓箭，靶是願景也是我們設定轉型的目標，箭是策略亦為實現願景之具體訴求，而弓是整體的執行平台，並兼顧實現變革藍圖的具體步驟與方法，最後就是企業的射者──變革領導者，他必須要有精湛的組織變革操盤能力，才能夠順利達成使命，完成歷史性的一刻。
5.組織變革的基本模型
凡事有方法，是循序漸進一步一步達成的，執行變革時必然會有阻力，有阻力才會有進步。毛教授舉用盧文(Kurt Lewin)的變革三部曲加以說明
圖三 變革三部曲
解凍(Unfreeze)：化解阻力，打破組織慣性，營造有利變革的條件。套用孫子說的話「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」勝者先洞悉情勢，製造有利條件後，才大膽出手，而敗者則是盲目出戰，在看情況決定下一步，自然失去許多獲勝的優勢。
變革 (Change)：在成熟的條件下，執行變革計畫。古人說：「因勢利導、水到渠成。」只要解凍做的好，自然而然就會有向心力，萬眾一心，計畫推行起來也較為順利。
回凍 (Re-freeze)：避免「人亡政息」五分鐘熱度，導致組織快速腐化質變、長期動盪，因此我們要建立許多規範，例如：制度化(Institutionalization)、內化 (Internalization)和常態化，毛教授提到，變革不能只有個案，而應該要深耕，等到大家都可以接受此一模式時，才算真正成功。
6.變革管理動能的激發
在第五節中，我們提到了三個步驟，其中最重要的是解凍，所謂「組織者人之積也，人者心之器也。」當領導團隊思考出好的方法及方向，並著手推動變革時，接著就要考量是否能讓員工接受。毛教授舉出一個方程式「變革動能＝求變動機(motivation)Ｘ行變能力(ability)」說明解凍能力，大多數的人擁有保守心態，只要環境還可接受，就不想隨意求新求變，這往往是失敗的前兆，而領導者應該掌握此人性，並從中出發，尋找最合適的相處模式，敦促改革的前進。
變革動能追本溯源可分成動機和能力，但在繼續細分下去，又可悟出更多大道理。求變動機＝對現況不滿程度Ｘ對未來遠景的期待Ｘ行動方案具體程度Ｘ變革後的預期滿意度，而行變能力＝必要的知能Ｘ可動員的資源，毛教授以自身為例，自己曾經換過很多職業，但卻改變不了它的專業「決策」和「變革」。年輕時期對現況常常不滿，雖然無法改變，倒也給他了危機意識──要找到自己的專業，並立即採取行動，鼓勵自己「有志者事竟成」，每改變一次就有成績，最終邁向成功的康莊大道。
以上六點為毛教授第一章節演講大綱，最後他特別利用圖四總結全文。
圖四 執行步驟
第二章：案例
談完變革管理的理論後，毛教授接著以他豐富的閱歷來加深大家的印象，就擔任中華電信董事長任內發生的例子加以說明。中華電信是一個組織龐大的老企業，民國八十五年從電信總局分家改組而立，總共約有35000位員工，為一總和「固網、行動、數據」的電信業者。然而，在民國八十九年時，政府推動民營化政策，在政策不明朗的情況下，終在8月16日爆發三千人示威大遊行，危機一觸即發。
根據前面的變革三部曲，領導者首先必須試著了解遊行背後的因素，掌握全局並把握重點，擁有贏家思維而不是未戰先敗。毛教授總結如下：
問題診斷1：自由化— 信心危機
– 固網市場即將開放 — 中華電信競爭力？營收下降？獲利力劇降？將再重蹈行動市場開放時的覆轍？
– 行動市場淪為第二名(2000年5月) — 還會繼續沈淪？
– 中華電信在全面開放的市場中，它的競爭力在哪裡？
問題診斷2：民營化— 生涯危機
– 平均工作了20年以上的職場，熟習的制度16個月之後即將全盤不適用，新制度尚無蹤影（當時民營化時點訂為2001年底）。
– 如中華電信喪失競爭力，將來會否減薪？會否裁員？
除了這兩個可能問題外，還有一些比較實際的問題。
1.公司IPO，股價定價爭議。
2.業務無競爭力，是否應該分家。
3.人心惶惶，資深想退休，年輕想轉業。
綜合以上幾點，工會發動街頭抗爭，要求保障自身權益，並且達到不裁員、不減薪的訴求，而毛教授當時也出面接受陳情書，希望可以安撫大家的情緒。
看到問題後，接著要讓員工有改革的動力，並且將理論付諸實際，毛教授選擇循序漸進，一一解決，當時的工會會長十分著急，三不五時就拜訪董事長室，甚至還直接在門口等他上班，可見問題之急迫。「欲速則不達」他深刻了解這個道理，認為中華電信必須揚湯止沸、釜底抽薪，先試著從核心想法推導，慢慢散播出去，民國八十九年聖誕節前夕，他特別發了一封長約14、15頁的佳節電子賀卡給每一位員工，說明自己的經營理念，以及捍衛員工權益的決心。
他在信中強調，中華電信是沉睡的巨龍，即將要甦醒，而公司存在的理由就是「創造價值」，創造員工價值、顧客價值、投資人價值，並以此作為新企業文化的核心，此外他也強調兩個新名詞「自由化」和「民營化」。獨占時代，中華電信無可取代，但自由化後，中華電信可以被取代，它如果要倒，人家會讓它倒，因此每位員工必須重新證明中華電信存在的理由和正當性。民營化後，員工的權益必須用創造顧客與市場的方式去保障，為了完成中華電信的永續經營，必須獲得資本市場的支持。這些內容皆用圖五清楚表示如下：
圖五：企業價值三角鏈
中華電信在此部分選擇變革的策略，為以下幾個大方向
• 針對自由化
– 重新定義企業三大業務：固網、行動、數據
– 提出「守固網、扳行動、攻數據」基本策略
• 固網的國際與長途費率，一次降足40%
• 設定扳回行動市場龍頭目標
• 設定寬頻成長每年100萬門目標
• 針對民營化
– 規劃民營化後的人事制度架構，並積極全面溝通
• 針對組織
– 親自認養公司行銷業務，以行銷策略的改變帶動組織變革
– 改組成立：行銷體系、企業客戶體系、行動單一業務分公司
– 分公司重新定位：區分公司為全方位通路、專業分公司為產品線
– 確立行銷導向文化：全員行銷、「行銷為前導、技術為後盾」、推動策略規劃
– 落實創造價值理念：以服務創造營收、發揮生產力、創造利潤
以上為毛教授的治理思維，其中著重在「簡單」，並且清楚的向員工傳達公司的政策。例如：在守固網這一塊，降價策略有分走樓梯和坐電梯兩種，走樓梯代表自身為價格追隨者，坐電梯則代表自己為價格領導者，對手通常較難應對，最後他選擇坐電梯，一次降足40%，瞬間增加了好多業績，令其他業者措手不及。
在「板行動」的部份，他推出了「全員行銷」策略，其決策關鍵點在於中華電信龐大的員工，心想若每個人都賣出去五台，那三萬五千人豈不就賣出十七萬五千台，就是這一個簡單的信念，頓時改變了整個手機市場，再度重登第一名的寶座。當時負責代理手機的摩托羅拉也被嚇到，最後趕工不及，調了其他國家的工廠貨源，才順利交單。而原先訂三個月十五萬支的目標，頓時多了五倍，總數達到了八十萬支。
這次的成功，不僅鼓舞了中華電信的士氣，還激發出大家的潛力，漸漸越來越多員工發現自己是行銷高手，活動和手法也日新月異，充滿無限創意，毛董事長說電信行銷的竅門在於「湊熱鬧」，員工也學到了這個精髓，例如：有一次大甲媽祖繞境，其員工特別在遊行隊伍後面提供各式各樣的手機充電器，並趁機私下推銷，不僅有了面子也有裡子，當天結束後業績又增加了好幾倍。毛教授還特別發表了一個有趣的談話「中華電信是一隻恐龍，尾巴被砍斷後，可能三天後才會發現，但是一旦跳起舞來，就會驚天動地。」果然，驚嚇了整個台灣市場。
最後在攻數據的部份，他推出數據專案，並發動全面學習，大部分員工在耳濡目染下，開始學習接觸新的電腦技術，以提供客戶更貼切的服務，解決那些因為電腦不熟悉而造成的問題。一開始，少部分較資深的員工還是難以接受，但久而久之，不得不強迫自己努力學習，整體的素質也都提升了。從此以後，ADSL銷售量持續成長，可以從圖六中看出端狔。
圖六 中華電信ADSL成長趨勢圖
第三章：討論
談完了以上兩個章節，最後是總結的部份，毛教授特別針對幾個大方向和與會者討論，並且提出精闢的見解。
1.任何組織都有先天的內在驅動力量
小的時候，我們上過自然課，其中有一段談到鐵塊磁化：鐵塊內的每一鐵原子都有磁性(數量>1020)，但因它們方向是雜亂的，所以磁力的向量和為零，整體沒有磁性。慢慢地，一定數量的鐵原子開始朝同一方向看齊，產生一定規模的核心磁場，這些磁場感應鄰近的鐵原子，一起調整方向加入核心磁場的陣容，強化核心磁場的磁力，啟動磁化過程的連鎖反應，最後鐵塊瞬間變成大磁鐵。
這是一個很生動的例子，但回到現實面亦是如此，每一組織成員都有內在驅動力可被激發，領導者必須洞悉局勢，並且善用這股無形力量，使「上下同欲」。達到此目標的方法有很多種，例如：聖誕賀卡、慶功宴、加薪，或是口頭鼓勵，都非常不錯，潛移默化下，大家向心力就形成了。換一個主題探討，以上例子也是領導力的表現，「上君用人之智、中君用人之力、下君盡己之能。」所謂領導力的真諦就是當組織的系統群龍無首時，發揮核心磁場作用，指引方向，並運用眾人的智慧，各司其職，如此一來，團隊合作的效率大增，自然可以達到願景及目標。
2.變革不是作用力的運用，只是順應形勢
這個主題是今天演講的結論，也是最關鍵的部份。總的來說，變革的原則就是「理在事中，因事之理、順勢而為、不勞而成」，凡是不能強求，即使知道最後的結果，還是必須循序漸進、隨機應變，慢慢找到最適合的模式，才開始推動變革，當變革成功後，甚至他人還不會發現這其中的過程，這才是變革力的最高境界。
為了讓聽者印象更深刻，毛教授又提出了變革四箴言：
對於可以改變的事，要有改變它們的勇氣。
對於不能改變的事，要有容忍它們的雅量。
對於可變和不可變的事，要有分辨的智慧。
對於一時不能改變但應該改變的事，要有等待它的耐心，以及催化它成為可變的策略。
3.組織變革指南
革形易、革心難：組織文化的改變才是真正的組織變革。
領導者要有眼界、要有公信力、要有擔當：了解全局、把握重點、洞察趨勢。
能捨才能得：用批判性眼光來檢視問題，避免「成功為失敗之本」。
善戰者無赫赫之功：善用自組織作用力，使組織變革宛如自然演變(作用力 vs. 順應形勢)。
要有贏家志氣：面對逆境的智慧與毅力，從不利中找到轉機，並且為成功找方法或為失敗找藉口。
多管齊下的對策：運用「君臣佐使」配套原則，單一措施難免有後遺症，中醫上也有說提到「單味不成方」，病人不能同時吃一種藥，而應該多吃幾種中和。
返璞歸真、目標管理：把握最重要的底線來檢驗成果，而這個底線就是自己要做到的事情。毛教授舉例說明，當年金們總司令已有預感會發生八二三砲戰，因此下令各連完成自己的碉堡，驗收時自己躲進去，任憑砲彈攻擊，和碉堡共存亡，結果每個人無不盡力準備，深怕一個不小心就先為「堡」捐軀了，當然最後國軍獲得勝利，這種管理模式絕對佔了很大的功勞。
總結以上幾點，相信讀者已經可以掌握變革之精髓，最後毛教授用一個簡單的故事結尾，「管理者要像化學家，而不要像數學家。」化學家在計算時通常忽略掉很小的數字，只要比例大致正確即可，而數學家卻要算的很仔細，深怕哪裡會產生一點點小差錯。管理人也是一樣，我們不應該太過強調如皮毛般的小細節，而應該用闊達的胸襟和視野來面對生活中發生的每一件事，只要目標正確，那惱人的雜事就處之泰然吧！
posted by Rick @ 11:39:00 下午
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